近日，屈臣氏母公司長江和記發(fā)布2020年半年報。報告顯示，屈臣氏全球銷售額736.27億港元(約人民幣660.07億元)，同比下降11%;中國區(qū)銷售額88.05億港元(約人民幣78.92億元)，同比下降29.2%。
這三年，屈臣氏不斷努力轉(zhuǎn)型，但業(yè)績暴跌，又讓改革成果打回原形。盡管暴跌可以歸咎于疫情，但屈臣氏受到國內(nèi)零售新業(yè)態(tài)的沖擊，已是不爭的事實。受此影響，無論股權(quán)轉(zhuǎn)讓還是計劃上市，屈臣氏的資本運作，愈發(fā)艱難。
暴跌的負面估值效應(yīng)
慘淡，是零售業(yè)今年上半年共同的感受。對屈臣氏而言，糟糕的業(yè)績對資本運作的負面效應(yīng)，或許更揪人心。
2019年3月，彭博社曝出，阿里與騰訊都有意接手淡馬錫所持屈臣氏的10%股權(quán)，對價約30億美元，但直至今日，這筆轉(zhuǎn)讓仍沒有下文。
起源于廣州的屈臣氏，一直是英資洋行和記黃埔的現(xiàn)金奶牛。上世紀(jì)70年代，李嘉誠一舉鯨吞和記黃埔，屈臣氏也被收入麾下。在華人首富的商業(yè)帝國里，屈臣氏作為核心資產(chǎn)之一，資本運作的一舉一動，都被市場揣測、解讀。
2014年，淡馬錫出資440億港元收購屈臣氏24.95%股權(quán)，屈臣氏也借此機會，從一個零售品牌，躍升為重要平臺。先后被注入百佳、豐澤等超市的屈臣氏，由長江和記直接控股，并有意分拆上市。
分拆上市，是香港資本大佬的慣常操作。估值高的子公司單獨上市，集團可以募集更多資金，老板的身價也水漲船高。淡馬錫收購的同年，李嘉誠在業(yè)績會上表示，屈臣氏將在兩個地方上市，市場傳聞分別為香港、倫敦，共募資780億港元。
不過，之后李嘉誠的設(shè)想逐漸落空。屈臣氏業(yè)績連年不佳，估值也被機構(gòu)調(diào)低，最終倒逼內(nèi)部于2017年啟動改革。
淡馬錫出售股權(quán)，恰逢屈臣氏改革逐見成效，業(yè)績開始好轉(zhuǎn)。30億美元對應(yīng)10%股權(quán)，比當(dāng)初收購的對價稍有抬升。如果出售順利，淡馬錫也可以逐步抽身，把更多精力放在新興市場。
據(jù)彭博社描述，屈臣氏曾邀請阿里、騰訊等公司高管到公司參加推介會，內(nèi)容主要是介紹屈臣氏的管理情況，牽頭人為淡馬錫。兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無論誰收購成功，都能把屈臣氏龐大的線下會員導(dǎo)流到線上。不過，此后收購再無音訊，屈臣氏的業(yè)績又迎來轉(zhuǎn)折。
對此，《投資者網(wǎng)》就淡馬錫出售股權(quán)的進展，向長江和記求證，截至8月26日，公司未予置評。
空前巨大的轉(zhuǎn)型
2017年，屈臣氏迎來新掌門人。掌管中國區(qū)近10年的羅敬仁離任，高宏達成為新任中國區(qū)行政總裁。
公開場合亮相時，高宏達直言改革屈臣氏的核心：在中國，速度即一切。
這個速度，就是加快新設(shè)門店，加速改造老店。調(diào)整范圍包括裝修風(fēng)格、商品豐富度等。經(jīng)高宏達改造后，屈臣氏門店的潮流味更足，裝潢色彩閃亮，品牌不斷引進日韓爆款，產(chǎn)品線由洗發(fā)水等日化，拓展到香水等高端商品。
變革很快受到年輕客群歡迎，高宏達改造成功后，不斷“復(fù)制黏貼”，跨越式擴張屈臣氏門店。2016年屈臣氏中國區(qū)門店的總數(shù)為2929家，到2019年底，這個數(shù)字就達到3947家。在疫情肆虐的2020上半年，屈臣氏中國區(qū)稍緩步伐，較去年底新增4家，但同比新增達285家。
快速擴充門店規(guī)模后，高宏達對后勤保障的重心供應(yīng)鏈體系也進行升級。每晚打烊后，店員會打開一套數(shù)據(jù)完善、更新迅速的系統(tǒng)，快速計算庫存，自動匹配供應(yīng)商，從而發(fā)出補貨指令。第二天，門店就能上架前日缺貨商品。
前后端的雙向聯(lián)動改造下，屈臣氏的業(yè)績產(chǎn)生了立竿見影的效果。
高宏達就職前的2016年，屈臣氏中國區(qū)銷售額209.14億港元，同比降幅達4%。2017年開始，屈臣氏進入業(yè)績的上升期，中國區(qū)銷售額217.38億港元，同比增長4%，之后2018年、2019年也分別實現(xiàn)10%、3%的增速。
不過，零售行業(yè)在2019年悄然變天，一家名為Colorist的彩妝店打破零售格局。人流不再向屈臣氏門店聚集，造成屈臣氏業(yè)績暴跌。這個時候，三年內(nèi)瘋狂擴張的門店，反倒成了包袱。
對此，《投資者網(wǎng)》就是否因業(yè)績不佳會關(guān)閉門店，向長江和記求證，截至8月26日，公司未予置評。
猝不及防的新業(yè)態(tài)
靜安寺，上海黃金商圈。2018年屈臣氏在此與美寶蓮合作，新開彩妝概念店ColorLab。紐約風(fēng)的設(shè)計，專業(yè)化的美妝服務(wù)，一時人氣爆滿。
不過一年之后，這家屈臣氏的涉水之作門可羅雀。屈臣氏的改革，看似平穩(wěn)推進，但在去年遭到本土網(wǎng)紅店前所未有的商業(yè)模式?jīng)_擊，逐現(xiàn)弊端。
與ColorLab同屬一個商圈，一家新開的彩妝店卻熱鬧非凡。
這家店就是有“彩妝店喜茶”之稱的Colorist。其大規(guī)模集合、快時尚速度的經(jīng)營策略，令堅信速度即一切的高宏達也相形見絀。
高宏達改造前，屈臣氏被詬病充斥過多國內(nèi)品牌、缺乏彩妝潮流商品。最高峰的時候，幾十家國內(nèi)品牌排隊要進門店。不過，國內(nèi)一二線城市客群的消費習(xí)慣，更傾向國際品牌，導(dǎo)致愛逛屈臣氏的年輕人愈發(fā)稀少。
改造屈臣氏，高宏達想重新拉回年輕客群。之后屈臣氏進行大幅度的優(yōu)化，國有和自有品牌相繼被縮減，取而代之的，是國際品牌的彩妝。
這種策略一開始頗有成效，在一二線城市，年輕女性逐漸回歸屈臣氏門店。過去，她們采購牙膏、洗發(fā)水這樣的日化;現(xiàn)在，她們把目光放在粉底、口紅等彩妝上。
不過，屈臣氏的改革，僅限于品牌調(diào)整、加開新店等表面功夫。競爭對手Colorist，則從里到外，真正做到了“速度即一切”。
Colorist門店的品牌，包括中、日、韓、泰、歐美等多個風(fēng)格。覆蓋面之廣，甚至連國內(nèi)小眾品牌都能找到，這就是大規(guī)模集合策略。另一方面，大規(guī)模鋪陳勢必帶來庫存積壓，但Colorist以互聯(lián)網(wǎng)思維，徹底扭轉(zhuǎn)了弊端。
這個思維，就是通過消費者喜好的數(shù)據(jù)，展開動態(tài)調(diào)場。在Colorist門店，銷量不佳的品牌短時間就會被銷量好、新進場的品牌替代。長此以往，消費者感覺門店商品的迭代很快，因此有持續(xù)新鮮感，更愿意來嘗鮮。
小玉(化名)是名95后美妝骨灰級消費者。她向《投資者網(wǎng)》表示，Colorist彩妝覆蓋面更廣，可以一次性買全國產(chǎn)、日韓等商品，新品上架也非?？?，根本沒有去屈臣氏的必要。
反觀屈臣氏，即便經(jīng)歷改革再造，卻仍顯老態(tài)龍鐘。品牌進場，要支付高昂的入場費、條碼費、促銷推廣費，基本隔絕了中小品牌。就算進場，屈臣氏也不敢高周轉(zhuǎn)淘汰那些支付費用的品牌。時間一久，門店品牌的更新率跟不上年輕人需求，最后失去這個客群。